大型基建項目管理

 

項目管理理論與方法在全球范圍內的廣泛應用，已經(jīng)為推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步發(fā)揮了巨大作用。其理論方法雖然經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀的發(fā)展，但在學(xué)術(shù)界仍然不被認為是一個(gè)特有的學(xué)科。項目管理是一種實(shí)踐還是一門(mén)學(xué)科的爭論依然存在，這種爭議和組織對項目管理的應用系統性與全面性不足有直接關(guān)系，大多數組織還是將項目管理用于時(shí)間進(jìn)度管理及任務(wù)分解結構等工具層面的管理實(shí)踐。較少的組織能夠全面地利用項目管理理論指導管理實(shí)踐。本文將對項目管理軟件應用的多維度集成創(chuàng )新模式進(jìn)行總結分析，提出基于管理過(guò)程、生命周期、知識領(lǐng)域、資源與目標5個(gè)維度的項目管理集成創(chuàng )新模式，供項目管理實(shí)踐參考。

1、項目管理應用體系的演進(jìn)

項目管理方法通常被認為是戰爭和軍事競賽對目標實(shí)現的高效和精確要求的產(chǎn)物，如第一次世界大戰期問(wèn)的甘特圖和第二次世界大戰時(shí)代的PERT法。在20世紀50年代，CPM和PERT技術(shù)的完善和向民用項目管理的普及，標志著(zhù)近代項目管理學(xué)科誕生并逐漸步入成熟期。進(jìn)入20世紀90年代以后，隨著(zhù)信息時(shí)代的來(lái)臨，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展并成為支柱產(chǎn)業(yè)，項目的特點(diǎn)也發(fā)生了巨大變化，管理人員發(fā)現許多在制造業(yè)經(jīng)濟下建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟時(shí)代已經(jīng)不再適用。

企業(yè)發(fā)現項目管理在運作方式上最大限度地利用了內外資源，從根本上提高了中層管理人員的工作效率，于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業(yè)重要的管理手段。經(jīng)過(guò)長(cháng)期探索總結，在發(fā)達國家中，現代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現代管理學(xué)的重要分支。

隨著(zhù)項目管理的發(fā)展，項目管理的內容已經(jīng)超越了最初的定義。一些新的研究專(zhuān)題正逐漸成為熱點(diǎn)，如基于項目的管理;以項目為對象的管理;組織的項目管理(Organizational Project Management)，包括項目管理(Project management)、項目集管理(Program management)和項目組合管理(Portfolio management)的3個(gè)層次管理、以及項目管理辦公室(Project Management Office)、組織的項目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)。Soderlund對項目管理研究的核心雜志《國際項目管理期刊》1993-2002年間的文獻分析發(fā)現，關(guān)注公司關(guān)系(如公司間項目)和單個(gè)公司內項目間關(guān)系(如多項目組織)的文獻快速增加。

這些研究都是在原有單項目管理的理論及方法的基礎上，通過(guò)集成創(chuàng )新不斷衍生的。為了總結項目管理集成創(chuàng )新模式，幫助組織更好更全面地應用項目管理理論與方法。實(shí)現組織價(jià)值創(chuàng )新的目標，本文總結了關(guān)于項目管理的5個(gè)維度及其集成創(chuàng )新模式。

2 項目管理的5個(gè)維度及其集成創(chuàng )新模式

2.1 管理過(guò)程維度——啟動(dòng)、計劃、執行、監控、收尾

管理的過(guò)程一般被認為是“被實(shí)踐證明”的標準，即必須遵守的工作范例和流程。項目管理的過(guò)程被定義為五大過(guò)程組，這些過(guò)程組通過(guò)所產(chǎn)生的結果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過(guò)程的結果或成果往往成為另一個(gè)過(guò)程的輸入和依據。過(guò)程組(processes)和后面將介紹的項目生命期中的階段(phase)概念不同，過(guò)程組是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。后面將要提到的一般項目生命期的每一個(gè)階段(需求、方案、執行、運營(yíng)、收尾)都可以依照項目管理五大過(guò)程組的模式展開(kāi)。

以需求分析階段為例，按全面項目管理的觀(guān)點(diǎn)，需求分析也可以被看作是一個(gè)項目。首先，需求分析的啟動(dòng)過(guò)程要定義需求分析的范圍，是在國內市場(chǎng)上調研，還是在全世界范圍內調研?目標是什么?當范圍清晰后，要為需求分析安排一個(gè)計劃，調研的方式是什么?是發(fā)郵件還是打電話(huà)?計劃完成后，需要實(shí)施。過(guò)程中，根據計劃進(jìn)行控制，在規定的時(shí)間點(diǎn)是否已完成計劃規定的任務(wù)，如果沒(méi)能達到計劃要求，就需要加以調整。根據對所收集信息的分析結果，提交調研總結報告，進(jìn)行最后的收尾工作。

至此，項目需求分析的階段結束了，上級領(lǐng)導要在階段點(diǎn)上決策是否要繼續下一個(gè)階段，收尾所提供的報告就是上級領(lǐng)導決策的依據，收尾所做的另外一件事是把這個(gè)階段中所有經(jīng)驗和有價(jià)值的東西保存起來(lái)，為未來(lái)的項目提供參考，即組織過(guò)程資產(chǎn)的更新和積累。

從管理過(guò)程維度出發(fā)的集成創(chuàng )新模式是以細化及規范化流程為基礎的，如房地產(chǎn)企業(yè)獲得土地使用權使這一階段的流程細化，從而加快了項目立項流程，如大型水電項目對混凝土澆注流程的細化極大地提高了工程質(zhì)量等。這種細化與規范化的過(guò)程往往是從項目最重要最關(guān)鍵的環(huán)節或階段開(kāi)始的，這類(lèi)關(guān)鍵節點(diǎn)的優(yōu)化創(chuàng )新的投入產(chǎn)出比也相對較大。然而，隨著(zhù)重要環(huán)節的細化與規范化深入，在流程方面細化所產(chǎn)生的創(chuàng )新對于整個(gè)項目乃至組織的價(jià)值效用就不斷遞減，如部分超大型企業(yè)的細節流程的繁雜與規范反而降低了企業(yè)運作效率，這個(gè)時(shí)候生命周期維度的創(chuàng )新將為項目高效運行和組織快速發(fā)展提供新的空間。

2.2 生命周期維度——需求、方案、執行、收尾

項目的生命期描述了項目從開(kāi)始到結束所經(jīng)歷的各個(gè)階段，一般將項目劃分為“需求分析、方案設計、項目執行、項目收尾”4個(gè)階段。需求分析是要明確項目要求及目標;方案設計是為實(shí)現項目目標制定出一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施計劃，有了設計方案就要嚴格執行;項目執行是實(shí)現項目產(chǎn)品并進(jìn)行監控的階段;收尾階段是將項目產(chǎn)品移交給客戶(hù)(或用戶(hù))并將經(jīng)驗(組織過(guò)程資產(chǎn))進(jìn)行歸檔。至此，項目圓滿(mǎn)結束。這樣一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程就是項目開(kāi)發(fā)的生命期，或稱(chēng)為“短周期”，是一個(gè)以臨時(shí)組織形式集成資源完成任務(wù)的周期。與此相對應的概念還有長(cháng)周期，它還要包括項目前期及產(chǎn)品實(shí)現后的運營(yíng)和維護階段(即投資回收的階段)，運營(yíng)和維護階段通常以永久組織的形式集成資源來(lái)履行。長(cháng)周期(也稱(chēng)作典型項目生命期)概念的提出，是現代項目管理的重大創(chuàng )新。項目長(cháng)周期的概念是在短周期的基礎上加上項目前期及項目產(chǎn)品交付后的運行維護階段和產(chǎn)品的廢棄處理階段，它的作用主要是用于對項目的可行性方案分析和對實(shí)施項目的多方案評價(jià)與優(yōu)選。大多數政府項目和公眾設施建設項目都采用長(cháng)周期進(jìn)行管理。在PMBOK中，長(cháng)周期可以理解為產(chǎn)品生命周期，短周期可以理解為項目生命周期”。

從上述一般的項目生命期階段的劃分可以看出，每個(gè)階段的結束點(diǎn)上，都會(huì )有一個(gè)或多個(gè)可交付的成果�？山桓冻晒�的��(shí)現是一個(gè)階段完成的標志，所以它應該是項目可衡量的關(guān)鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應該從兩個(gè)方面予以規范：一是總結本階段的成果作為管理層決策的依據;二是指出繼續工作的流程和標準作為下一階段實(shí)施的指南。

2.3 目標層級——項目，產(chǎn)品;項目集，能力;項目組合，可持續發(fā)展

項目、項目集及項目組合管理是項目管理的3個(gè)層次，這3個(gè)層次的管理目標是不同的。項目管理的目標是全方位多方面的，質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全都有特定的考核指標。然而項目管理的最終目的還是把“一件事做好”，即提供一個(gè)好的產(chǎn)品(服務(wù))。房地產(chǎn)商不論如何有效地控制成本、把握進(jìn)度，最終都是要交出令客戶(hù)滿(mǎn)意、受市場(chǎng)歡迎的樓盤(pán)，如果這個(gè)產(chǎn)品無(wú)法令客戶(hù)滿(mǎn)意，那么前面所做的一切工作也就失去了意義。

項目集管理(Program Management)是指“為了實(shí)現組織的戰略目標和利益，對一組項目(項目集)進(jìn)行的統一協(xié)調管理”。項目集中的項目需要共享組織的資源，同樣也需要進(jìn)行項目之間的資源調配。同單項目管理相比，項目集管理的目標不僅僅是提供產(chǎn)品，而是為組織發(fā)展一種能力。項目集管理不直接參與對每個(gè)項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進(jìn)行規劃、控制和協(xié)調，指導各個(gè)項目的具體管理工作。

PMI對項目組合管理的定義是“指在可利用的資源和企業(yè)戰略計劃的指導下，進(jìn)行多個(gè)項目或項目集投資的選擇和支持。項目組合管理是通過(guò)項目評價(jià)選擇、多項目組合優(yōu)化。確保項目符合企業(yè)的戰略目標。從而實(shí)現企業(yè)收益最大化”。

項目組合管理不是簡(jiǎn)單地對多個(gè)項目進(jìn)行管理。而是超越了項目、項目集、乃至非項目的邊界，作為企業(yè)項目和戰略之間的橋梁，使項目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰略結合起來(lái)，項目組合管理的目標是實(shí)現組織的健康可持續發(fā)展。

單項目管理一般以實(shí)現一個(gè)既定產(chǎn)品為目標;而項目集管理一般以實(shí)現某一綜合能力為目標，項目組合管理的目標是實(shí)現組織的健康可持續發(fā)展。項目組合管理集成的對象是可能彼此不存在固有邏輯關(guān)系的項目、項目集和非項目;而項目集中的多項目間存在固有的邏輯關(guān)系，所以項目集管理專(zhuān)注“邏輯關(guān)系管理”。

在分層次項目管理集成創(chuàng )新的過(guò)程中，項目管理成熟度模型和信息化管理平臺成為了新的服務(wù)于三層次項目管理的目標層次。項目管理成熟度模型將為組織的項目管理能力提供評價(jià)及改進(jìn)建議，信息化的管理平臺將為三層次項目管理提供輔助支持。所以，項目管理成熟度模型關(guān)注項目管理的制度建設，即以完善制度的建立來(lái)確保眾多項目的成功。因此，在多項目運行的IT界項目管理成熟度模型已廣泛應用;而對為數有限的建設業(yè)項目管理成熟度模型的應用才剛剛開(kāi)始，并行項目數量的增加會(huì )導引人們走向制度管理的集成思路。

三層次項目管理的定位與目標層級的選擇直接相關(guān)，也是這一維度集成創(chuàng )新的關(guān)鍵。如一個(gè)企業(yè)希望建設信息管理系統，那么首先要考慮的就是這個(gè)系統需要覆蓋哪一個(gè)或哪幾個(gè)層次的項目管理需求，之后才能夠確定這個(gè)系統是以“做成事”為目標還是以“發(fā)展能力”為目標。抑或是直接實(shí)現促進(jìn)組織健康發(fā)展的目標。選定了管理層次和對應的目標之后，才能夠確定項目的范圍和成本，才能夠確定項目考核的標準。所以，該維度的集成創(chuàng )新是以目標層級定位為基礎的，只有選擇了合適的目標層級定位，才能夠進(jìn)行最急迫需要的“集成創(chuàng )新”活動(dòng)。

從項目生命期維度出發(fā)的集成創(chuàng )新模式是以延長(cháng)或縮短項目生命期為基礎的，如國際工程承包商提供的前期服務(wù)和后期運營(yíng)維護指導以較高合同額獲取項目的高附加值。如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商將物業(yè)運營(yíng)管理從樓盤(pán)開(kāi)發(fā)項目剝離給獨立的物業(yè)管理公司以加快多項目運作;政府出臺的不斷優(yōu)化的移民補償政策更加注重移民的長(cháng)遠發(fā)展等。生命周期長(cháng)短的選擇是隨項目及項目環(huán)境不斷變化的，需要根據項目需要具體問(wèn)題具體分析。

3 知識領(lǐng)域——進(jìn)度、費用、質(zhì)量……風(fēng)險等

項目管理是一項綜合努力——在一個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，或未能采取行動(dòng)，通常會(huì )影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能極其微妙、難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影響項目的成本，但并不一定影響到團隊的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。項目管理的九大知識領(lǐng)域涵蓋了項目管理知識和實(shí)施作用中的主要領(lǐng)域，它們包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。

項目整體管理是為了協(xié)調項目各個(gè)不同組成部分所需要的過(guò)程。強調統一并協(xié)調各項目管理組的不同過(guò)程與項目管理活動(dòng)所需的各種過(guò)程，使項目管理計劃從無(wú)到有、由淺入深，指導并管理項目的執行，并通過(guò)分析執行與計劃間的差異，對項目計劃的變更進(jìn)行控制，并在過(guò)程中總結經(jīng)驗。

項目范圍管理要明確項目目標是什么，界定哪些工作必須要做，并將項目目標分解到可以獨立外包的程度，形成WBS，并以此作為控制項目范圍變更的基準。PMI強調項目完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。其含義主要是防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。

項目時(shí)間管理一般是在項目范圍明確后，對項目目標作進(jìn)一步分解，并最終形成進(jìn)度表，也就是項目時(shí)間基準，以進(jìn)度表衡量項目實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度績(jì)效，通過(guò)進(jìn)度控制系統所規定的程序對進(jìn)度變更加以控制，目的是確保項目按時(shí)完成。

項目費用管理通過(guò)估算、整合，形成項目的費用基準，對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照規定的預算完成。項目的進(jìn)度和費用績(jì)效都可以通過(guò)增值管理法(EVM)進(jìn)行測量，二者互為支撐、互相約束，加上項目質(zhì)量要求，就構成了項目管理的三大約束條件。

項目質(zhì)量管理的目的是達到項目既定的質(zhì)量要求。如果把項目整體管理看成對項目進(jìn)行戰略層面的指導，那么質(zhì)量管理則是項目具體工作在戰術(shù)層次的細化，是從技術(shù)層面指導個(gè)人實(shí)施項目工作的依據。項目人力資源管理是針對項目實(shí)施主體——人及其組織方面的管理工作，它與項目溝通管理密切相關(guān)。該部分需要從PMBOK中提到的專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域，即通用管理知識與技能領(lǐng)域和處理人際關(guān)系技能領(lǐng)域汲取知識加以支撐。

項目溝通管理將項目正確的信息及時(shí)地傳遞給需要信息的人，確保上傳下達時(shí)通道的順暢。PMBOK定義該領(lǐng)域是確保項目信息及時(shí)與恰當地產(chǎn)生、搜集、傳播、存儲及最終處置的一系列管理過(guò)程。

風(fēng)險管理不是只強調監控管理風(fēng)險帶來(lái)的威脅，PMBOK還強調要從風(fēng)險中看到機遇，并要求對風(fēng)險盡早識別、分析、應對，強調對風(fēng)險征兆的管理，將風(fēng)險帶來(lái)的負面影響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項目的方向轉化。項目采購管理涉及如何利用組織外的資源滿(mǎn)足項目實(shí)施的需求，對于這一過(guò)程，首先需要進(jìn)行判斷。同樣一件工作。在組織內部完成與從外部購買(mǎi)哪一種方式對項目綜合績(jì)效更有利。這就是所謂的自制或外購分析�，F在很多項目采用外包形式以細化分工、提高效率，并在引進(jìn)資源的同時(shí)提高組織內部的核心競爭優(yōu)勢及自有資源使用效率，這與項目資源借用性的特征相吻合。

從知識領(lǐng)域維度出發(fā)的集成創(chuàng )新是以知識體系的完整性應用和相互關(guān)系的規律性探索為基礎的，如針對一些項目的風(fēng)險管理體系的完善，如對人力資源管理與采購管理關(guān)系的(多層次監理制的探索)研究等都是此方面的創(chuàng )新性探索。九大知識領(lǐng)域既是項目管理的知識性框架，也是應用于實(shí)踐中的全面性比照標準和多元項目條件相互關(guān)系的研究基礎。因此，充分掌握九大知識領(lǐng)域的知識及其相互作用規律，以及這些規律在特定項目中的應用關(guān)聯(lián)性，可以衍生出更多的集成創(chuàng )新成果。

2.5 資源分層集成——項目?jì)�、組織內、組織間

資源的集成是分層次的，可以在項目部這一臨時(shí)組織內部實(shí)現，充分發(fā)揮和調動(dòng)項目?jì)纫延腥藛T的積極性和挖掘他們能夠提供的資源;也可以在更高一級的組織層面內部，特別是那些項目導向型特征明顯的組織內部，進(jìn)行組織內資源集成以服務(wù)于組織內多項目目標的實(shí)現。在組織層級的資源集成是為關(guān)注多項目的資源獲取與共享營(yíng)造管理環(huán)境、構成事業(yè)環(huán)境的組成部分;也有很多項目規模龐大實(shí)施時(shí)間很長(cháng)，如大型水電工程工期都在5年以上甚至更長(cháng)，這就需要組織間的資源集成，即集成設計、監理、承包商及供應商共同完成重大項目。不同的資源集成主體對項目的主要責任人和更高一級的決策者、協(xié)調者的要求是不同的。項目?jì)荣Y源集成，項目經(jīng)理一旦被授權以后，他就可以在項目部?jì)炔啃惺故跈喾秶鷥鹊臎Q策職責;而組織內的資源集成，雖然項目經(jīng)理依然是項目的主要責任人，但很多資源則要靠項目經(jīng)理與更高一級組織內的其他職能經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調，由更高一級組織的領(lǐng)導者提供決策與協(xié)調支持;在組織間的資源集成過(guò)程中，關(guān)于主要責任方與決策方的資源協(xié)調過(guò)程更是動(dòng)態(tài)的，對這方面的研究也正在成為項目管理創(chuàng )新應用的重要關(guān)注點(diǎn)(如伙伴關(guān)系在項目執行過(guò)程中的應用等研究)。

從資源集成層級的維度出發(fā)的集成創(chuàng )新，是以?xún)?yōu)化和整合各參與方的責權分配為基礎的，創(chuàng )新的前提是根據項目及項目環(huán)境的要求合適地定義資源集成的組織范圍，如對工程移民問(wèn)題的解決方法的大量探討，就是將國家及地方政府、水資源開(kāi)發(fā)企業(yè)及移民進(jìn)行資源分配的整合，讓所有利益相關(guān)者能夠合理有效地參與到項目的全過(guò)程中去。又如多項目同時(shí)運營(yíng)的水電開(kāi)發(fā)企業(yè)，既要管理好新啟動(dòng)項目，這期間需要大量的和地方政府、移民群體、銀行等金融機構的溝通;也要管理好正在建設期的項目，協(xié)調設計、監理、施工單位高效地參與到項目建設中;同時(shí)還要做好已建成水電項目的運營(yíng)管理工作，抓好電力生產(chǎn)及銷(xiāo)售工作等。

在一個(gè)學(xué)科發(fā)展到廣泛應用的時(shí)候，必然面臨創(chuàng )新的挑戰與機遇。本文結合管理實(shí)踐對項目管理5個(gè)維度的集成創(chuàng )新模式進(jìn)行了分析與總結。這5個(gè)維度從不同的視角對項目生命周期的細化與變更，對知識領(lǐng)域的全面性應用與規律性探究，對資源集成層級及其目標給出了基于項目管理理論的集成創(chuàng )新基本模式。在這些集成創(chuàng )新的模式中，多維度的全面應用概念與某一維度的全面應用概念同等重要，基礎層級的應用概念與戰略層級的應用概念同等重要，做好組織的中遠期與近期規劃的協(xié)調一致和資源平衡，合理有效地分配在項目管理集成創(chuàng )新不同層面的資源分配，將會(huì )對組織的全面協(xié)調可持續發(fā)展和項目的高效、有序運行提供巨大動(dòng)力。（資料來(lái)源：中國項目管理資源網(wǎng)）